竞品分析六步骤

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1 明确目标

1.1 以终为始

原因：不清楚竞品分析的目的与目标，会导致做竞品分析时抓不住重点，不清楚竞品分析该做到什么程度、何时算完成竞品分析报告，做出的竞品分析报告也很难满足实际应用需求。步骤：需要弄清楚几个问题

1.1.1 为哪个产品做竞品分析

在做竞品分析前，首先要明确为哪个产品做竞品分析，后续才能与竞品做对比分析。

1.1.2 该产品目前处于哪个阶段

在产品的每一个阶段都可以做竞品分析，但是，在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点不同

1.1.3 当前产品面临的主要问题与挑战是什么

产品的哪些问题可以通过竞品分析来解决？通过竞品分析能够解决产品的问题，竞品分析才会变得有价值

1.1.4 做竞品分析的目的是什么

换句话说，为什么要做竞品分析？你想通过竞品分析解决什么问题？想通过竞品分析知道什么？

1.1.5 竞品分析的目标是什么

[!NOTE] 目的和目标不同，通过实现“目标”达到“目的” 目的：做一件事情的原因目标：可衡量、可实现的结果

根据前文给出的三个目的，确定你需要实现的目标

竞品分析的目的是决策支持

·判断是否该进入一个新市场，是否该做一个新产品；
·帮助新产品找准定位，找到细分市场，避免与行业巨头正面竞争；
·在产品销售、竞标时提炼卖点，帮助销售人员卖出产品；
·通过竞品分析，制定产品的竞争策略。

竞品分析的目的是学习借鉴

·通过分析业界的成功产品，找到产品机会，先“抄”再“超”，从而得到“钞”；
·与业界标杆比较，发现差距，取长补短；·借鉴竞品，帮助形成产品的功能列表；·
为功能的原型设计提供参考；·学习竞品的运营推广手段。

竞品分析的目的是市场预警

·宏观环境预警：发现政治环境、经济环境、技术环境和社会环境的异动；
·行业环境预警：发现供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动；
·竞争对手监测：监测竞品的市场表现、竞品的推广手段、新竞争对手的出现。

1.1.6 竞品分析的输出成果是什么

以终为始，在开始做竞品分析时要先考虑输出成果以及如何更好地输出。在大多数情况下，竞品分析的输出成果是一个独立的竞品分析报告，也有可能是其他文档（如商业计划书、产品规划报告、产品立项报告）中的一部分。

1.2 产品思维做竞品分析

产品思维：要考虑目标用户、用户需求、使用场景、用户体验去制定方案

[!NOTE] 例子：为你的领导做一份用于大会演讲的 PPT 思路： ·目标用户：该 PPT 的用户除了你的领导，还有听众。你要了解听众是什么样的人群，是产品的用户？合作伙伴？还是投资人？不同类型的听众，其关注点也不同。 ·用户需求：你要了解大会的主题是什么、听众关注哪些内容。·使用场景：你要清楚，PPT 是在投影仪下播放，还是在 LED 大屏幕播放？屏幕比例是 16∶9 还是其他？现场灯光效果会不会影响 PPT 的显示？演讲时长是多少？是否要采用主办方提供的模板？演讲的日程安排是怎样的？前后的演讲主题分别是什么、如何衔接？ ·用户体验：你的 PPT 要有良好的用户体验，如内容有干货、逻辑清晰、字少图多、拍照分享有格调……

运用产品思维，可以先提出几个问题：

1.2.1 用户是谁？

竞品分析文档是做给谁看的？读者是哪些人？可能是老板、投资人、客户、销售员、产品团队……用户关心哪些内容？你想让用户了解什么？不同的用户（读者）有不同的关注点，竞品分析报告要体现他们的关注点。

1.2.2 为什么要做竞品分析？

做竞品分析的目的是什么？是为领导的决策提供支持，还是想学习借鉴对手，又或者想要达到市场预警的目的？当前产品处于什么阶段？面临的最主要的问题是什么？想通过竞品分析解决什么问题？要知道，竞品分析要解决产品相关的问题才能体现其价值。

1.2.3 竞品分析的目标是什么？

判断竞品分析报告做得好不好？不是看竞品分析报告的内容是否丰富、PPT 做得是否精美，而是取决于能否达到竞品分析的目标。

1.2.4 使用场景是什么

竞品分析报告在什么场景下使用？是发给别人阅读，还是在会议上演示？如果是在项目立项会议上给老板与投资者看的，那内容上就要求做到精练、条理清晰，格式以 PPT 为佳。

1.2.5 如何给读者更好的阅读体验

商业计划书、立项报告、产品战略规划报告中都有关于竞品分析的章节。如果属于其他文档的一部分，其他章节可能是他人写的，这样就要考虑与其他部分的衔接，并且保持写作风格一致，以保证文档能给人良好的整体体验。报告要按照金字塔原理，采用“总——分——总”的结构，且逻辑要清晰。特别是长达几十页的 PPT，要把分析的结论要点写在前面，提前告知用户。

1.2.6 用一页纸的竞品画布低成本验证试错

我们可以应用精益创业的思想，先做一个 MVP（最小可用产品）低成本验证试错。先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以大大降低返工的风险。

2 选择竞品

2.1 竞品分类

品牌竞品品牌竞品是指产品形式和目标用户群相同，品牌不同的竞品。品牌竞品与你的产品争夺同一个市场，有直接竞争关系。例如，小米手机 vs 华为手机，可口可乐 vs 百事可乐。

品类竞品品类竞品是指产品形式不同，目标用户群类似，属于同一品类的竞品。品类竞品与你的产品有间接竞争关系，也会影响你的产品的市场份额。例如，可口可乐与王老吉都属于饮料品类，属于品类竞品；王者荣耀与魔兽世界都属于游戏品类，属于品类竞品。

替代品

替代品的核心逻辑在于：虽然产品形态天差地别，但人们能付出的资源永远是一致且固定的，比如时间，金钱，精力等等
例如【游戏】和【短视频】，产品形态完全不一致，但是挤占的都是人们的休息时间，在【时间资源】这个层面，他们互为替代品。

参照品参照品是指跟你的产品可能没有竞争关系，但是值得你学习借鉴的产品。参照品可以跨界去找，很多创新是通过跨界学习借鉴而来的。例如，微信红包是从国内过年发红包的传统中得到的启发

2.2 竞品初选

根据竞品分析的目的初步选择竞品，竞品分析的目的不同，要选择的竞争对手也会不同。

2.2.1 目的 1：决策支持/预警避险

从品牌竞品、品类竞品、替代品进行挑选，选择逻辑：

市场份额：取同一个目标市场中市场份额比较大的前几名，特别是排名第一位、第二位的产品。

公司背景：有的同类产品虽然当前不够成熟，但如果有大公司背景，很有可能迅速做大，所以不能忽视。

用户反馈：针对我们产品要满足的需求，我们的目标用户选择了哪些产品来满足那些需求？哪些产品的用户数量最大？哪些产品最受用户欢迎？

跨界替代品：如果你的产品处于市场领先地位，除了关注同类竞争者外，还要保持警惕，关注跨界竞争对手。

2.2.2 目的 2：学习借鉴

从 品牌竞品、品类竞品、参照品选，选择逻辑：

市场份额：品牌竞品、品类竞品当中市场份额领先的竞争对手，其能够领先必有过人之处，要善于从领先的竞争对手身上学习。

跨界参照品：跨界参照品可以给我们产品设计方面的启发，帮助我们进行产品设计方案的创新。

[!NOTE] 例如，为云笔记产品设计“登录”功能时，你会学习借鉴哪些产品？1）借鉴同类产品的“登录”功能，如 Evernote、有道笔记等；2）借鉴其他用户数多的“国民级”产品，如微信、QQ 等；3）如果想做功能创新的话，还可以借鉴跨界参照品，如指纹识别、声纹识别、脸部识别、刷卡、密码键盘、网银等。

产品鼻祖：产品鼻祖就是最早开创某一产品品类的产品，例如，微博类产品的鼻祖是 Twitter；团购类产品的鼻祖是 Groupon 为什么要选择产品鼻祖做竞品呢？该产品之所以能成为鼻祖，是因为它率先满足了特定用户群的某种需求，研究它有助于我们更深入地理解用户、理解需求，有助于我们抓住该产品的关键成功因素。

[!NOTE] 例如，在 Twitter 问世之前已经有成熟的博客产品，但为什么 Twitter 还可以异军突起呢？Twitter 产品的关键成功因素是什么？是能够用 140 个字符发表用户状态吗？ 140 个字符的限制只是表面现象，更深入地挖掘，我们会发现，140 个字符的限制把用户发表状态的门槛大大降低了。写一篇几千字的博客对大多数用户来说门槛太高了，而 140 字以内的内容大多数人都可以轻松地写出来，所以用户的参与感很高，Twitter 也因此流行起来。可见，Twitter 这个产品鼻祖的关键成功因素是降低用户的参与门槛。微信的朋友圈进一步降低了用户的参与门槛，不需要文字也可以发朋友圈，它甚至把发表纯文字的入口都隐藏起来，需要长按发表状态的图标才可以。

2.3 竞品精选

永远不要跳过产品初选很多产品之所以失败就是因为对竞争对手“看不见”“看不起”“看不懂”“来不及”

根据场景选择不同品类的产品上面介绍了四种产品，但优先级并非固定为：品牌竞品>品类竞品>替代品>参照品不同场景对比如下：

如果你做的产品处于竞争激烈的“红海”，已有很多“品牌竞品”，若你的产品在市场上排名第 4 位，你要制定竞争策略超越对手，那一般会选品牌竞品的前 3 名。

如果你的产品在同类产品中遥遥领先，竞品分析目标是监测对手并预警，除了注意品牌竞品中排行第 2 位的产品，防止被超越，还要考虑从“品类竞品”“替代品”中寻找潜在竞争对手，特别是“替代品”中的“跨界杀手”。

如果你的产品还没开始生产，现处于立项阶段，那么挑选竞品时，眼界可以放宽一点，“品牌竞品”“品类竞品”“替代品”都可以考虑，关键是看看有哪些产品解决了用户的相同需求。

如果你的竞品分析的目的是学习借鉴，最好选不一样的竞品种类，因为同一类产品通常同质化现象很严重，选其他竞品种类更有可能激发新的想法。

对精选的竞品做深入分析，但初选的其他竞品也需要保持关注。市场永远是变化的，竞品策略也需要动态调整。

3 确定分析维度

3.1 产品思维

用做产品的思维来想怎么产出竞品报告，核心问题有：

竞品做得怎样？涉及功能、用户体验设计等维度。

竞品是如何做到的？涉及团队背景、技术、市场推广等维度。

竞品为什么这么做？涉及战略定位、用户情况、盈利模式等维度。

竞品下一步会怎么做？涉及布局规划等维度。

3.1.1 功能

1、体验功能 2、拆解关键功能，做好分级 3、做功能的对比和分析

3.1.2 用户体验设计

从交互设计，信息架构，UI 设计进行主观评估需要注意：主观评估受作者的背景影响，因此只能作为参考

3.1.3 团队背景

主要有几个方面：

人才构成：例如，竞品团队中运营人员的能力比较强，则竞品在运营方面可能会有优势。

资金优势：例如，竞品公司刚融到一大笔资金，则短期内不必担心盈利问题，可以安心先把产品做好，产品的推广力度可能也会更大。

资源优势：例如，竞品借助公司已有的平台、用户、口碑等资源优势，可以快速将初期用户积累起来。

技术背景：例如，如果竞品团队的技术背景很强，拥有核心技术、技术专利，做出的产品可能会有技术优势。

3.1.4 技术

这一维度主要是研究竞品采用了哪些关键技术来提升用户体验，该技术是否申请了专利、是否有技术壁垒等。还可以收集竞品的技术合作伙伴信息及其技术变革史帮助分析。

3.1.5 市场推广

采用 4 P 框架，指产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），4 P 理论是营销策略的基础。 ·产品。注重开发功能，要求产品有独特的卖点。 ·价格。根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。 ·渠道。企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过经销商建立起来的。 ·促销。企业注重以销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如打折、买一送一、营销现场气氛等）吸引其他品牌的消费者或引导提前消费来促进销售额的增长。

3.1.6 战略定位

按照迈尔斯和斯诺提出的战略框架，企业的战略类型分为 4 种，即防御者、探索者、分析者、反应者

3.1.7 用户情况

这一维度主要关注竞品以下几个方面的问题：

·竞品的目标用户是谁？有哪些关键特征？与自己产品的目标用户群一致吗？

·竞品的用户数据，包括活跃用户数、付费用户数、ARPU 值等。

·用户对竞品优、劣势的看法。

·用户喜欢产品的哪些功能？不喜欢产品的哪些功能？

3.1.8 盈利模式

商业模式包含 3 个方面，创造价值、传递价值、获取价值，而盈利模式是获取价值。也就是说，商业模式包含了盈利模式。盈利模式，即研究竞品主要靠什么方式挣钱、是否有值得借鉴的地方，也可以在制定竞争策略时作为参考。常见的盈利模式有：

·付费。例如，App Store 上的付费 App。

·免费增值。基础功能免费，增值服务收费。例如，迅雷、QQ、网盘、游戏，软件本身可以免费使用，但要使用高级功能、增值服务就要付费。

·诱钓。也称为剃刀与刀片模式，通过廉价甚至免费的产品来促进用户在未来重复购买相关产品。吉列剃须刀率先使用这种盈利模式，它的剃须刀架是免费的，主要靠剃须刀片挣钱。后来被很多硬件厂商借鉴，如打印机（打印机低价，靠墨盒耗材挣钱）、小米手机（手机低价，靠配件与服务挣钱）等。

·广告。例如，今日头条、百度搜索、360 导航等。

·电子商务。例如，京东、当当、小红书等。

·渠道分成、佣金。例如，苹果的 App Store、中介平台等。

·沉淀资金。这种盈利模式比较隐蔽，有的平台利用用户在平台上的留存资金（即沉淀资金）投资赚取收益，一些电商平台用账期压供应商货款从而用这些沉淀资金赚钱。

3.1.9 布局规划

要用发展的眼光看竞品，不要把现在的竞品当成你的产品发布时会遇到的竞争对手！做竞品分析时，就像下棋不要只看到棋盘当前的格局一样，要往后多考虑几步，猜测对手后面几步的策略。也就是说，在做竞品分析时，要通过分析竞品的布局规划，猜测竞品下一步会做什么、下一步将如何做。

3.2 用户视角

用户视角就是站在用户的角度，看用户在选择产品时会关注哪些方面。从用户视角进行竞品分析时可以使用$APPEALS 方法这一分析工具

3.2.1 $-价格

这个要素反映了客户希望为一个满意的产品/服务支付的价格

3.2.2 A-可获得性

这个要素描述了客户能否方便地获得产品与服务

3.2.3 P-包装

这个要素描述了用户期望的产品设计质量、特性和外观等视觉特征

3.2.4 P-性能

这个要素描述了用户对这个产品的功能和特性的期望。产品的工作性能怎样？

3.2.5 E-易用性

这个要素描述了产品的易用属性，主要考虑客户对产品的舒适度、学习便利性、文档、支持、人性化显示、输入/输出、接口、直观性等方面的要求。

3.2.6 A-保险性

这个要素通常反映了产品在可靠性、安全性和质量方面的保证。

3.2.7 L-生命周期成本

这个要素描述了客户在使用产品时整个生命周期的成本，主要考虑安装成本、培训成本、服务成本、供应成本、能源效率、价值折旧、处理成本等。

3.2.8 S-社会接受程度

这个要素描述了影响客户做出购买决定的其他影响因素，主要考虑口头言论、第三方评价、顾问的报告、形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对用户购买决定起了怎样的促进作用。

[!NOTE] 上述分析维度加起来有近 20 种，我们不需要对这么多分析维度逐一进行分析，可以把这些分析维度当作检查清单（Check List），避免遗漏，也用于提醒我们不要局限于“功能、设计”这些分析维度。

3.3 如何选择分析维度

选择分析维度时，不需要面面俱到。可以根据竞品分析的目标、产品的关键成功因素选择一些维度进行重点分析。

3.3.1 分析维度是由竞品分析的目标决定的

3.3.1.1 例一：借鉴功能

需求：做一个企业级 OA 产品时，客户希望增加一个类似微信朋友圈的“同事圈”功能竞品分析目的：借鉴微信朋友圈的设计维度：“用户情况” “功能” “交互设计” “信息架构” “UI 设计”

3.3.1.2 例二：学习营销

需求：企业级 OA 产品是面向中小型企业的，每个客户都是独立安装部署，运维成本很高，老板希望将其改成 SaaS 模式，以降低成本竞品分析目的：学习借鉴企业级 SaaS 产品的运营推广方法维度：以明星产品 Teambition 作为参照品，分析维度是营销组合策略 4 P（产品、价格、渠道、促销）、盈利模式。

3.3.2 不同的产品类型，分析侧重点不同

3.3.2.1 例一：toc 产品和 tob 产品分析侧重点不同

3.3.2.2 例二：普通产品和 SAAS 产品的区别

SAAS，产品即服务，除了分析基础功能外，更要分析一整个产品包。

3.3.3 关键成功要素不同，分析侧重点不同

不同产品类型，关键成功要素不同，例如：

电商：关注物流

餐饮：关注地段不同类型产品的关键成功因素进行分类：

运营驱动：大型的产品如淘宝、滴滴打车，发展中的产品如 58 到家、摩拜单车等，这种产品交互敏感性低，效率敏感性高。也就是说，要使这种产品成功，不是把产品 App 本身的使用体验打造到极致就可以，运营会更关键。

技术驱动。像讯飞输入法、无人驾驶汽车、搜索引擎等产品，技术门槛比较高，技术是关键成功要素。

体验驱动：体验驱动。很多工具类产品，像墨迹天气、有道云笔记、美图秀秀等，交互敏感性高，用户更看重使用体验。

资源驱动：像 12306 这样有垄断资源的产品，或 QQ 和航旅纵横等拥有关键数据资源的产品，就构成了竞争壁垒。

4 收集信息

在收集信息之前需要注意以下几点：

获取竞品信息的方式没有秘籍可言。可能你知道的竞争对手也都知道。

有些信息能否获取到，取决于你想付出多大代价。

不是所有竞品信息都可以获取到的。

要学会在信息不充分的情况下做竞品分析。就像战争，等你信息收集齐全后再行动可能会延误战机。

4.1 竞品信息的来源

4.1.1 官方公开资料

官网

媒体报道

产品文档，用户论坛，用户交流群

产品广告，产品发布会

公司财报，财报解读

招聘广告

内部出版物

4.1.2 第三方渠道

行业媒体

线下行业峰会

公司内部渠道

第三方评测机构

合作伙伴、供应商；

搜索引擎；

专利机构；

证券交易所、投资银行的报告；

政府部门的统计资料；

案例研究和论文。

5 信息整理与分析

“重收集轻处理”“重罗列轻分析”是做竞品分析时的常见误区。如果仅仅只是将收集到的信息简单罗列出来，未经过分析，则不能作为决策的参考依据，也不能为产品带来什么竞争优势。

5.1 信息整理

集中：将多处来源的信息集中到一起。

分类：根据竞品的名称或分析维度对信息进行重命名，并将其分到所属类别。

筛选：在多条重复的信息当中筛选出重复的信息

组合：把不同信息组合在一起以便于证伪

评级：评价信息源的可靠性和资料的准确度

5.1.1 信息评级

在重要项目中，信源的可靠性十分重要，由几个方面来确定：

该渠道过去所提供的信息的质量；

该渠道提供信息的动因；

该渠道是否拥有该信息；

该渠道的可信度。可以参考以下原则选择信源：

正式渠道>非正式渠道；

一手资料>二手资料；

准确>精确（有些数据，比如活跃用户数，只须知道数据的量级即可，不必精确到个位数）；

对于会影响重要决策的关键信息，可以通过多渠道相互验证；

在竞品分析报告中标注信息来源，以供读者参考，也相当于“免责条款”。

信息的筛选应互为比照，多渠道相互验证。

5.2 信息分析

5.2.1 空-雨-伞思维

“空·雨·伞”的思考过程如下：

抬头看天，发现天空中的云朵有些异样，乌云密布；

解释为“好像要下雨了”；

根据这一解释，判断应该采取“带伞出门”的行动。将其抽象一层，其实就是在做三个事情：

空=事实=现在的情况，基于事实的所见所知；

雨=解释=对此情况的解释，看穿本质、理出重点，是基于事实思考得出的结果；

伞=行动=根据此解释得出的结论/下一步行动计划。

竞品分析的思考方式与“空·雨·伞”的思考方式是一致的。<font color="#c00000">通过前面的步骤收集到竞品信息后，要对收集到的信息进行整理与分析，得出有价值的结论，以便指导下一步的行动</font>。

5.2.2 常用的分析方法

比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。功能拆解：把竞品分解成 1 级功能、2 级功能、3 级功能，甚至 4 级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。 PEST 分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会、威胁。·波特五力模型：对行业环境进行分析，以便找出机会、威胁。 SWOT 分析：通过 SWOT 分析找出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

6 价值驱动

在竞品分析的最后一步，不要忘了做竞品分析的初心，也就是做竞品分析的目的与目标。以下图为例，假设目的是【决策支持】，目标是【制定竞争策略】

可以以 SWOT 为基础，制定对应的竞争策略

SO 战略是依靠内部优势去抓住外部机会，属于增长型战略。

WO 战略是利用外部机会来克服内部劣势，属于扭转型战略。·

T 战略是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁对产品的打击，属于多种经营战略。

WT 战略是直接减少内部劣势和避免外部威胁，属于防御型战略。

需要注意：基于 SWOT 分析得到的这些竞争策略不一定都是可行的、靠谱的，只是给了我们参考的选项，帮助我们启发思路，后续还需要进一步评估这些选项，然后做出决策