1 导读

• 入职四年，从执行成长为管理是一个必然的过程

• 作为策划，带领团队是天然职责，也是所有策划必须面临的挑战

2 为什么需要管理者？

1. 一个人无法解决所有事情，必然需要团队

2. 无管理的情况下，团队只能依靠个人自发工作，此时的效率称为【自然效率】

3. 有管理的情况下，团队成员可以分工合作，此时的效率称为【管理效率】

4. 管理者的价值就在于【管理效率】和【自然效率】的差值

5. 管理效率不必然大于自然效率，因此管理者也需要不断锻炼和成长

3 管理者心态成长

3.1 责任跃升

1. 管理者需要从具体任务负责转变为对团队目标负责

2. 这个转化需要管理者做好几件事情：
1. 学会将目标拆解为可执行的任务
2. 除了关心任务的完成情况，还要关注目标是否达成
3. 为团队成员的工作成果承担责任

3. 对应策划岗需要做好以下事情
1. 找准业务目标，将业务目标拆分为年度，季度，月度规划，最终细分到各个版本内容
2. 埋头做版本的同时，需要频繁抬头关注是否达成业务目标
3. 策划不但对自身任务负责，更对整个项目负责

3.2 沟通跃升

1. 单人工作时，信息从自己大脑到自己双手，属于【无损沟通】；多人协作时，信息从自己大脑到别人双手，属于【有损沟通】

2. 管理者需要意识到该问题存在，并学习通过各类技巧减少信息损耗

3. 文中列举了四类话术，个人感觉更偏情绪安抚，因此只列举，不做过多讨论，详细沟通技巧会在后文展开

3.3 关系跃升

1. 在执行者的时候，同事是左右的伙伴；在管理者的时候，同事是上下的战友

2. 伙伴对人不对事，因为我不用对你的业绩负责；战友对事不对人，上级对下级业绩负责，从责任中获取权利

3. 战友关系不是亲人，也不是朋友，重点在于【亲而不密】

公司已经在制度中解决很多问题了，例如文中提到的不收礼物，不维系私人社交等等，都是在帮助员工保持战友关系

3.4 自我跃升

1. 管理者需要放大自我的边界，从个人小我变成团队大我

2. 核心难点在于：自我”是非常感情化的东西，它会在人的内心建立起一种心理防御机制，怕自己被证明是错的；怕下属的能力超过自己；怕下属的影响力超过自己。

3. 解决措施在于：多从团队成果中获取成就感，将自我价值体系建立在整个团队之上

4 如何激发团队动力

4.1 利用愤怒和恐惧

1. 只会使用激励而不会使用愤怒和恐惧进行管理的经理，是老好人。而老好人在孔子看来是“德之贼也”​，即道德的败坏者

2. 任正非经常说，下一个倒下的会不会是华为？这是在给全体员工制造恐惧，也就是危机感。在新冠疫情期间，任正非说，要把寒意传递给每一个人。这也是在制造危机感

3. 管理者让员工意识到，我们团队所在的部门并不是公司所有部门中最关键、最核心的部门，我们必须创造一种不可替代的价值，部门才不会被裁撤。如果部门被裁撤，我们所有人就会瞬间失业。

对于很多内部项目往往缺乏恐惧心理，无论做成什么样都不会被裁撤，这就导致团队开发缺乏动力。

1. 愤怒一般是通过梳理假想敌的形式勾起团队内情绪和斗志，个人经历主要是内部产品，相关感悟不是很多，在此不做展开。

4.2 奖励和结果绑定

1. 不要依赖个人意志来发放奖励，应该和规则以及结果挂钩

2. 规则提前公示，获得大家认可，最终根据结果发放对应奖励

过去公司内的管理者发放奖励的渠道很有限，更多是依赖口头嘉奖和工作评价。最近新增了团队欢乐豆机制，后续管理者可以尝试使用相关功能激励团队。

4.3 爱好是最大的动力源

1. 愤怒和恐惧属于防御动力，强大但短暂；奖励存在边际效益，并且实际结果因人而异；热爱才是真正的内驱力

2. 热爱有三个源头：兴趣；成就感；成长

3. 兴趣在于：把合适的人放在合适的位置，这是一个双向选择的过程

关于兴趣：公司内的转岗机制让个人有根据兴趣选择岗位的可能 关于成就感： 对于策划来说，应该经常分享项目的业务成绩给团队其他成员，例如业务指标或者用户好评，这样才能不断激发大家的成就感

4.4 责任与意义

1. 原书里面将其拆分为两节，但我认为这是一件事情。上面三点是手段，这一点是目的

2. 通过上述三点调动团队不断前进，在前进中形成团队认同，建立团队责任感，最终认可团队意义。

很多人不太喜欢画饼，认为这是虚无的事情。但团队的前进需要方向，团队内部需要价值观认同，画饼描绘项目愿景的时候就是在给项目赋予意义，当团队成员都认同意义的时候，效率才能最大化。

5 如何培养成员？

1. 培训的意义在于：为明天的自己训练团队。所以不要只关注员工当前的能力，要观察未来的发展。

2. 知识可以通过阅读，听课等渠道获得，技能只能通过实践获得，因此管理者应当驱动成员在工作中进行学习。

3. “干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。

4. 这意味着管理者应该允许成员犯错，承担错误成本，这样才能促进员工不断成长。

5. 教导不要停留在经历，要总结经验，形成理论，在培养他人的同时也在促进自己不断成长。